企業質量文化

企業質量文化是指企業和社會在長期的生產經營中自然形成的一系列有關質量問題的意識、規范的價值取向、行為準則、思維方式以及風俗習慣。其核心內容即質量理念、質量價值觀、質量道德觀、質量行為準則。

企業質量文化由四部分構成： 1、質量物質文化，它指的是產品和服務的外在表現，

包括質量工作環境、產品加工技術、設備能力、資產的數量、質量與結構，科學與技術水平，人力資源狀況等等。2、質量行為文化，包括質量管理活動、宣傳教育活動、員工人際關系活動中產生的文化現象。從企業人員的結構看，包括領導干部的領導行為文化、企業員工的群體行為文化，質量隊伍的專業行為文化。3、質量制度文化，它是約束員工質量行為的規范文化。包括質量領導體制、質量組織機構、質量保證體系、質量獎勵與管理制度等。4、質量精神文化,它是質量文化的核心文化。包括質量文化理念、質量價值觀、質量道德觀、質量行為準則。

企業質量文化建設是現代質量管理理論和實踐的發展,是高層次的質量經營策略和戰略，更是企業開展內部整合，創造雙贏的有效途徑，所以必須把培育和建設獨具特色的企業質量文化，作為深入貫徹國家《質量振興綱要》的有利措施，以促進企業整體素質和質量管理水平的不斷提高。從中可以看出，雖然質量文化建設是個新概念，但其實質并不深奧，它是企業政工部門與質量部門戰略性的結合，是思想政治工作進入質量領域的一種創新。在企業內是可行的，并且一旦形成風氣，將為企業帶來巨大的經濟效益和社會效益。

質量文化應用案例　海爾質量文化的營造分五個步驟：

第一步：樹立質量理念，制定嚴格的質量管理規范。

海爾的第一個質量理念是“有缺陷的產品就是廢品”;第二個質量理念是“誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工”;第三個質量理念是“質量改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味著開始倒退”。

海爾初期，在質量管理方面主要采取泰勒的科學管理方式，制定了符合實際情況的規章制度，做到有章可依，并嚴格執行，強化管理，強制提高。經過幾年的努力，海爾冰箱于1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。

第二步：用行動傳播質量意識，通過管理工具創新確立質量意識，靠組織機構貫徹質量意識。

觀念的確立不是口頭上說說，在紙上畫畫就大功告成了。有了質量意識，還要通過實際行動去傳播、通過管理工具去加強、通過規章制度去固化、通過質量管理機構去貫徹，使之深入人心，流到員工的血液中去，讓員工把遵守質量管理規范變成自覺行動。

海爾傳播質量意識的第一個行動就是曾轟動全國、而后被廣泛傳為佳話的砸冰箱事件。此外還有“現場質量代價”行動、供應商評比行動等。

3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱?！?E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的第一個字母。此卡由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行落實記錄。工人先自我審核，然后報給上一級領導復核。上一級領導按其工作進度、工作質量與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。

質量責任價值券的使用方法是，員工每人一本質量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然后針對每一問題，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及處罰金額。質檢員發現產品缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收;工人互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質檢員進行罰款。質量券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。

為了實現質量管理這一企業的核心職能，海爾建立了全面質量審核體系，各個事業部都設立了具有國際先進水平的質量審核機構——質量分析室，質量管理保障工作不僅是質管處、質檢處等職能部門的工作，而且貫穿于整個業務流程中，由各相關部門通力合作。

第三步：通過國際上通行的標準認證強化質量意識。

海爾在加強質量管理的過程中，除了內部積累外，還主動借助外力來推動內部的質量管理，以此為契機全面提高自己的質量管理水平。海爾先后獲得的國際認證有：

海爾為了取得國際市場上的通行證，創出世界一流的國際品牌，嚴格執行ISO9001認證標準，把它貫徹到從生產到銷售的各個環節中去。在取得了國際上權威的認證以后，也沒有自我陶醉，自我滿足，而是“挑戰滿足感”，主動提高自己的質量標桿，實施6個希格瑪計劃，不斷根據顧客的要求進行質量改進，使產品真正符合市場要求，達到客戶滿意。

第四步：形成自己特有的質量管理哲學和質量文化。

海爾質量文化有三個部分組成：

● 大質量理論。在海爾的質量文化體系中，“質量”不僅指實物產品的質量，也指無形產品——服務產品的質量，海爾重視產品的質量，更重視服務的質量，提出了“零距離服務”的理念;不僅包括狹義的質量——達到檢驗標準，還包括廣義的質量——達到用戶的滿意，海爾人稱之為“大質量”。

● OEC管理模式。O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)，C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海爾人將其提煉為“日事日畢，日清日高”八個字，可謂簡潔的語言，深刻的內涵。

海爾的OEC管理模式是對全面質量管理的發展和提升，標志著海爾的質量管理已走在世界前列，也標志著海爾質量文化體系的形成。

● 6S現場管理辦法和6個希格瑪質量管理辦法

海爾雖然做得很出色，但從不自滿，就像張瑞敏先生所說，永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰。抱著這種心態，海爾人很善于向外界學習，將科學的管理方法和成功經驗納入到自己的管理體系中去，為我所用，充實豐富了自己質量文化的內涵。海爾從日本借鑒了6S現場管理法，從摩托羅拉公司借鑒了6個希格瑪質量管理辦法。

6S管理法的內容包括六項：SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(素養)、SAFETY(安全)。

6個希格瑪質量管理辦法是運用統計數據測量產品的質量情況，看其接近質量目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表標準差，它前面的數字表示達到的等級。具體來說，

1個希格瑪代表68%的產品達到了要求;

2個希格瑪代表99.7%的產品達到了要求;

6個希格瑪代表99.999997%的產品達到了要求，可以說是一種完美狀態，它意味著每100萬件產品中只有3.4件次品。

第五步：質量文化的應用性擴散。

經過十多年的卓絕努力和苦心經營，如今，海爾文化，尤其是其核心——質量文化已成為海爾珍貴的無形資產。海爾實現了這一無形資產的應用性擴散。海爾兼并企業時首先派去的是文化官員。

海爾利用企業文化激活休克魚的第一個兼并案例是1995年兼并青島紅星電器廠。當時該廠有3500多人，年產洗衣機70萬臺，是中國三大洗衣機生產廠家之一，但因管理不善，負債已達1億多元，資不抵債。海爾集團經考察認為，紅星電器是一條硬件好，管理和觀念差的“休克魚”，于是決定對其兼并。兼并后遂將海爾的經營理念、管理模式和企業文化注入其中，在沒有投入一分錢的情況下，3個月就扭虧為盈，第五個月盈利150萬元。此后，海爾利用企業文化這個有力武器已經成功地兼并了幾十家企業。